La corporate Deutschland si rifà il look per coprire le brutte abitudini

Milano. “La Germania non è sempre un buon modello”, scrive con soddisfatta acidità il parigino Echos commentando il ribaltone, il quarto in tre anni, ai vertici di Deutsche Bank. Una maledizione cominciata negli anni Novanta quando il colosso ha voluto allontanarsi dal Mittelstand, il vero cuore della corporate germanica, acquistando l’inglese Morgan Grenfell e l’americana Bankers Trust. Doveva essere la tappa decisiva per adeguare la Germania alla sfida con i Big anglosassoni. E’ stato l’inizio di una serie di guai, culminati nella stagione di scandali e multe che hanno azzoppato la bandiera della finanza tedesca. Fino all’epilogo inglorioso di John Cryan, il banchiere inglese allontanato in malo modo (ma con 9 milioni di euro di liquidazione) dal presidente del consiglio di sorveglianza Paul Achleitner, l’austriaco con un passato in Goldman Sachs che molti ritengono il vero responsabile della crisi. La sua ricetta? E’ l’ora di tornare a casa abbandonando i progetti troppo ambiziosi tra Londra e Wall Street, una missione affidata a Christian Sewing, banchiere tedesco di 44 anni che ha sempre lavorato nella banca che fu di Bismarck, fondata nel 1870, l’anno della vittoria di Sedan. Ma restano alcuni vizi di fondo del salotto più chiacchierato della finanza d’oltre Reno, a partire dai molti incarichi ben pagati del presidente e della moglie, Ann-Kristi, che siede, tra l’altro, nel consiglio di Munich Re e di Deutsche Börse. Quasi un’enciclopedia del conflitto di interesse che ha retto finora ad ogni critica, grazie al consenso di alcuni azionisti-chiave, a partire dall’emiro del Qatar.

Non è meno pungente sui vizi della corporate renana il Financial Times nel ricordare gli scandali che negli ultimi vent’anni hanno investito la Volkswagen, l’apparentemente irreprensibile ammiraglia del business d’oltre Reno: prima il giro di prostitute per i sindacalisti organizzato da Peter Hartz, il direttore del personale (autore della riforma del mercato del lavoro del governo Schröder), poi le mazzette che nel 2006 quasi costarono il posto a Bernd Pischetsrieder. Infine, il dieselgate, che ha provocato una nuova vittima: il ceo Matthias Müller, punito per omissioni e corresponsabilità nello scandalo, ma anche per aver reagito alle accuse di un deputato per il suo ricco bonus (10 milioni di euro) dicendo che ”gente come lei stava bene nella vecchia Germania dell’est”. Tutti vittime dello stesso rituale: lo scoppio della crisi, la stagione del ravvedimento, poi la ripresa, senza però rimuovere il potere quasi assoluto del sindacato, forza e limite del gruppo. “C’è però una differenza rispetto al passato – scrive ancora l’Ft – in passato i manager che volevano tagliare i costi, come Lopez de Arriortua e Thomas Bernhard vennero eliminati prima di metter mani all’organizzazione. Stavolta, il principe della corona incaricato di rivedere il sistema, è riuscito a diventare re”. Resta da vedere se Herbert Diess, il nuovo numero uno del gruppo, riuscirà a domare il gigante con i suoi 600 mila dipendenti. Finora, da numero due, ci è riuscito, facendo digerire al sindacato una riduzione di 30 mila unità (senza licenziamenti) grazie all’allarme provocato dal dieselgate. Ora lo potrebbe aiutare il recente accordo sindacale firmato dall’industria dell’automobile con Ig Metall: un aumento del 4,3 per cento accompagnato dal diritto a ridurre la settimana lavorativa a 28 ore per un periodo determinato. E’ la stessa intesa che ha acceso le rivendicazioni in Lufthansa e nel settore pubblico, dove si annuncia una serie di “scioperi di avvertimento”, come prevede il diritto del lavoro della locomotiva d’Europa, alla ricerca di una formula che permetta di affrontare la sfida a tutto campo in arrivo nel mondo post-globale dove si moltiplicano le difficoltà imposte all’export dalle strategie del presidente americano Donald Trump. Una cornice in cui rischiano di emergere in maniera impietosa i limiti del modello di cogestione tedesco.