Fuga dall'Alitalia

E adesso che succede, scappano anche le Ferrovie dello Stato? Allora siamo davvero al capolinea, oltre il quale c’è solo il fallimento. Prima si è ritirata la olandese Klm, poi l’Air France. Se ne sono andati con le pive nel sacco i capitani coraggiosi e gli sceicchi degli Emirati. E ancora: la tedesca Lufthansa, l’americana Delta, l’inglese EasyJet, persino l’irlandese Ryanair che ci aveva fatto su un pensierino o Singapore Airlines evocata da più parti (governative). Dall’Alitalia, insomma, c’è solo una grande e generale fuga. Perché mai? Qual è la lebbra attaccata alle ali tricolori? Che cosa allontana tutti quelli che provano a sollevare i sette veli della crisi? La liberalizzazione dei cieli avrebbe dovuto far cadere ogni cortina, ma l’Alitalia ha fatto di tutto per nascondere le proprie vere fattezze. Finché qualcuno non ha detto “la regina è nuda” e si è visto che sotto i drappeggi non c’era davvero il corpo tornito di Salomè.

Negli anni 80, le compagnie di bandiera vengono per lo più privatizzate. In Italia, invece, garrisce vibrante il tricolore

Proviamo anche noi questa danza dei sette veli, ma prima facciamo un tuffo nel recente passato. Alla svolta del nuovo millennio, il trasporto aereo viene investito in tutto il mondo da una grande ristrutturazione, ancor prima del grande choc provocato dagli attentati dell’11 settembre 2001. L’innovazione distruttiva in questo caso viaggia con le compagnie low cost. L’Italia ha pensato a lungo di potersi adattare senza cambiare; come sempre è la stessa filosofia che pervade l’intera società. Quando arriva l’operazione cieli aperti, la deregulation che dagli Stati Uniti si diffonde ovunque negli anni 80, le compagnie di bandiera vengono per lo più privatizzate e scatta una girandola di alleanze. In Italia, invece, garrisce vibrante il tricolore. E comincia un’impressionante successione di crisi: almeno cinque, compresa quella attuale.

Dopo dieci anni di perdite, nel 1996 i debiti arrivano a tremila miliardi di lire e Domenico Cempella, il nuovo capo azienda, confessa: “L’Alitalia è tecnicamente fallita”. Il governo mette in vendita il 37 per cento delle azioni, il 21 per cento collocate tra i dipendenti e il 16 per cento sul mercato borsistico che risponde bene. Intanto l’amministratore delegato bussa alla porta dell’olandese Klm, pensando che sia il partner ideale e butta giù un piano delle meraviglie: 39 milioni di passeggeri, 263 aeromobili per coprire 277 destinazioni e ricavi pari a 9 miliardi di euro. Un libro dei sogni. Nel 1998 viene raggiunto un accordo preliminare la cui chiave è la creazione di un unico hub nazionale, quello di Milano Malpensa, chiudendo o ridimensionando al minimo lo scalo di Linate. Apriti cielo. Si ribella Roma e questo è comprensibile (il maggior flusso turistico arriva a Fiumicino), ma soprattutto parte l’opposizione di Milano: Linate non si tocca, è troppo comoda. Tra Malpensa e il capoluogo lombardo non ci sono collegamenti rapidi e i comuni limitrofi pretendono che il treno esistente si fermi in tutte le stazioni. Ma anche le altre compagnie protestano rifiutando di fatto lo spostamento. Così, Klm si sfila pagando una penale di 250 milioni di euro. E il gioco dell’oca ricomincia. Spunta Air France con la quale viene stretto un accordo nel 2001 in base al quale ciascuno acquista il 2 per cento dell’altro. Intanto, i francesi si mangiano gli olandesi, si forma un colosso che riduce gli italiani a partner minori. La Air France resta interessata a espandere la sua quota e persino a una fusione, per rispondere alla offensiva della Lufthansa e della British Airways le quali hanno divorato tutte le altre compagnie europee compresa la Iberia che finisce agli inglesi.

Tra i motivi della crisi: la manutenzione esternalizzata, i costi del personale e del carburante, i derivati stipulati con le banche

L’Alitalia reagisce tagliando i voli intercontinentali (compresa una rotta redditizia come Roma-Pechino) per aumentare quelli a corto raggio. L’esigenza primaria è ridurre i costi, intanto l’alta velocità ha colpito duro proprio il mercato domestico. Alla guida della compagnia c’è Francesco Mengozzi, nominato nel 2001 da Giuliano Amato. Nel 2003 presenta un piano che prevede il ridimensionamento della presenza dello stato dal 62 per cento al 49,7 per cento, ma i conti vanno male e il risanamento non è compiuto. L’anno dopo sale al vertice Giancarlo Cimoli: viene dall’industria chimica, però è passato per le Ferrovie, chiamato da Romano Prodi. Adesso è Berlusconi ad affidargli la parziale privatizzazione dell’Alitalia. Saranno due anni di tregenda, con un buco di 380 milioni di euro, una gestione a dir poco allegra, i sindacati sul piede di guerra, distribuzioni di prebende per tenersi buoni i dirigenti, mentre Cimoli stesso si riempie le tasche. Nel 2006 getta la spugna: “Questa compagnia più vola più perde”, proclama, e si assegna una buonuscita di 3 milioni di euro. Il manager verrà condannato nel 2015 a otto anni e otto mesi di reclusione per bancarotta e aggiotaggio, dovrà restituire 160 milioni, più altri 195 da parte dei suoi ex collaboratori, due dei quali debbono scontare 6 anni e 6 mesi. Mengozzi si prende cinque anni.

Nel 2006 il centro-sinistra vince di nuovo le elezioni, Romano Prodi rimpiazza Berlusconi e decide di vendere il 39,9 per cento del capitale sociale, facendo così scattare l’obbligo dell’offerta pubblica di acquisto. E qui rientra in scena alla grande Air France-Klm che pone sul piatto della bilancia 1.700 milioni di euro per il 100 per cento dell’Alitalia. Non è una operazione senza conseguenze: debbono uscire 2.100 lavoratori, la flotta viene ridotta a 149 velivoli, il traffico concentrato a Parigi, Amsterdam e Fiumicino. E’ il 2008, il governo Prodi viene suicidato dagli alleati di estrema sinistra e dalla magistratura, si va alle elezioni e Berlusconi innalza la bandiera dell’Italianità. I francesi battono in ritirata e arrivano i capitani coraggiosi guidati da Banca Intesa. Si chiama operazione Fenice, gestita da Corrado Passera, allora ad della banca. Viene creata una good company denominata Cai, nella quale confluiscono le attività sane, mentre resta sul groppone dei contribuenti tutto il resto; gli esuberi salgono a 3.250, intanto arrivano i cavalieri bianchi: Benetton, Ligresti, Marcegaglia, Colaninno, Riva e Caltagirone. Il costo è stimato in 1.052 milioni di euro, dei quali solo 427 versati in contanti alla vecchia Alitalia. In realtà si sfondano i 1.700 milioni per il mancato introito da parte di Air France-Klm, più 1.200 milioni di euro pari alle passività della bad company rimasta allo stato, e 300 milioni di prestito-ponte concesso dal Tesoro.

La svolta nazionalistica significa anche corto raggio e rotte italiane, quindi vengono potenziati gli aeroporti locali, tagliando il 30 per cento dei voli internazionali. Sembra funzionare, i conti migliorano, ma nel 2012 s’abbattono tutti insieme gli effetti della grande crisi e l’Alitalia comincia a perdere 630 mila euro al giorno. E’ di nuovo buio pesto e s’affacciano gli sceicchi. L’amministratore delegato Gabriele Del Torchio giura che il partner ideale è Etihad Airways, disposta a entrare con il 49 per cento in una nuova società alla quale affidare la gestione del business, tagliando 2.251 dipendenti. Nel dicembre 2014 gli emiratini sborsano 387,5 milioni e il neo presidente Luca Cordero di Montezemolo promette: “Andremo in utile nel 2017 e non saremo più dipendenti da banche e altri sostegni”. Si sbilancia ancor più James Hogan, top manager di Etihad: “Alitalia sarà la compagnia più sexy d’Europa”. Due anni dopo le perdite arrivano a 600 milioni di euro. Nel marzo 2017 viene presentato un nuovo piano industriale: riduzione dei costi operativi e del lavoro di 1 miliardo di euro entro il 2019; aumento dei ricavi del 30 per cento, da 2,9 miliardi a 3,7 miliardi; riduzione di 20 unità della flotta a breve e medio raggio; nuova offerta competitiva nelle tratte a corto e medio raggio. Comincia un braccio di ferro con le organizzazioni sindacali, che ricorrono al referendum. Il 24 aprile il 67 per cento dei votanti si dichiara contrario e Alitalia entra nella sua ultima crisi: a maggio il governo Gentiloni concede l’amministrazione controllata. Ma anziché chiudere baracca e burattini per ricominciare da capo, nomina tre commissari (Luigi Gubitosi, Enrico Laghi e Stefano Paleari) e concede un aiuto di 600 milioni di euro: è definito “prestito ponte”, ma resta sospeso sull’abisso. Un ponte verso il nulla?

Dieci anni di perdite, poi l’accordo preliminare con Klm ma anche la lite su Malpensa unico hub nazionale. Gli olandesi si sfilano

Arriviamo così ai sette veli. Per sollevarli uno a uno ci aiuta il lavoro fatto alla Luiss da Francesco Clerico insieme ad Alessandro Marino, docente di Economia e gestione delle imprese. Il disastro Alitalia è stato spiegato in molti modi: colpa dei dipendenti, dei sindacati, dei manager, dei politici, dei governi, del municipalismo locale, della liberalizzazione, della concorrenza, della crisi economica. Il nostro viaggio a volo d’uccello in questi venti anni neri, ha mostrato che tutti hanno affondato il coltello, un po’ come nel romanzo di Agatha Christie “Assassinio sull’Orient Express”. Ma per capire errori, omissioni e colpe bisogna entrare nel sistema, nella macchina organizzativa che fa decollare un aereo. Questa macchina costa moltissimo e il modo in cui è stata fatta e disfatta negli anni, ha dilatato a dismisura questi costi.

Prendiamo la manutenzione, il primo velo sottile. Da sempre uno dei fiori all’occhiello, la Alitalia Manteinance System, una gigantesca officina situata in un hangar a Fiumicino, è stata chiusa per “esternalizzare” i suoi compiti. Hanno cominciato i “capitani coraggiosi” e hanno completato il processo gli sceicchi. Nel 2013 la manutenzione viene affidata alla società israeliana Bedeck per il corto raggio e all’italiana Atitech per il medio raggio. Contro un prezzo medio di mercato di 40 euro, Alitalia è arrivata a pagare all’Atitech ben 75 euro ogni ora di lavoro. Riportare la manutenzione all’interno di Alitalia determinerebbe, secondo alcune stime, un risparmio di circa 120 milioni di euro e significherebbe soprattutto riassorbire tutto quel personale attualmente disoccupato o in cassa integrazione. Anche il carburante costa di più: sono 700 milioni di euro l’anno anche perché se ne consuma una gran quantità, uno dei motivi riguarda il tipo di velivoli: nella flotta ci sono 33 aerei con motori concepiti per modelli più leggeri.

Il terzo velo cala sui derivati stipulati con Intesa, Unicredit e Montepaschi (allora azioniste della compagnia) per coprire i rischi delle oscillazioni nei prezzi. Secondo Luigi Gubitosi sono costati il 20 per cento in più rispetto alla media di mercato. Il prezzo limite del carburante era stato fissato a 68 dollari: se saliva la banca s’accollava la differenza, altrimenti pagava l’Alitalia. Il prezzo del jet fuel nel triennio 2014-2017 si è aggirato mediamente sui 50 dollari. L’Alitalia, così, ha subito una perdita di 687 milioni di euro.

Nel 2006 rientra in scena Air France-Klm ma due anni dopo Berlusconi innalza la bandiera dell’italianità. I tagli ai voli   

La caduta del quarto velo scopre il leasing che riguarda due terzi della flotta, la percentuale più alta tra le grandi compagnie. Per avere un’idea, la Lufthansa ha il 2,6 per cento appena, la British Airways il 22 per cento, Air France-Klm il 45 per cento dell’intera flotta. Per Alitalia il costo s’aggira sui 350-400 milioni di euro l’anno. C’è poi il sistema informatico. Gli emiratini hanno fatto adottare un nuovo sistema chiamato Sabre per 57 milioni di euro. Da quel momento Alitalia ha dovuto pagare 1,45 dollari per ogni passeggero imbarcato per un costo annuo di circa 32 milioni di euro, 27 milioni in più di quanto costava il vecchio sistema Arco.

Parlando di costi, non si sfugge a quelli del personale. Siamo al sesto velo, intessuto di spine. Pesanti in modo particolare sono gli oneri accessori (circa 60 milioni l’anno), per esempio gli hotel per gli equipaggi in transito, il vitto che viene rimborsato e soprattutto l’addestramento del personale. E i salari? Il costo del lavoro pesa per il 18 per cento sui ricavi, più di Ryanair, che si attesta all’11 per cento, meno di British Airways, Iberia e Lufthansa, al 23 per cento o Air France al 30 per cento. I dipendenti erano 21.294 nel 2004 e sono stati dimezzati, arrivando al livello di EasyJet e Ryanair. Per avere un’idea, British Airways ha 43 mila dipendenti, Air France-Klm 82 mila e Lufthansa addirittura 124 mila. La taglia di queste tre compagnie, ovviamente, è decisamente maggiore. Il costo medio di un dipendente Alitalia è di 60.515 euro, 10 per cento in più rispetto a Ryanair, praticamente uguale a quello di Iberia, appena superiore a EasyJet e Lufthansa, inferiore a Vueling con 65.071 euro, a British Airways con 65.566 euro e a Air France-Klm con 88.295 euro. Il solo vettore con un costo medio del personale minore del 10 per cento rispetto ad Alitalia è Ryanair. Il fatturato per dipendente si attesta nella compagnia italiana a 325.636 euro per anno, notevolmente inferiore a quello delle low cost dove oscilla tra i 500 e i 600.000 euro, per anno, ma sicuramente superiore a quello delle big del settore. E veniamo così all’ultimo velo che sembra una maglia di ferro: il modello di business.

L’Alitalia oggi non è né carne né pesce, è una piccola compagnia che pensa ancora di essere grande. Ugo Arrigo, docente di Finanza pubblica presso l’Università di Milano Bicocca e consulente aeronautico, si è focalizzato sui mancati ricavi derivanti dal cosiddetto load factor, cioè il numero medio di sedili occupati. Nelle rotte brevi, nazionali e europee, il cliente Alitalia paga più o meno la stessa tariffa del cliente EasyJet o Ryanair, ma diversa è la capacità di riempimento degli aeromobili. Andrea Giuricin rincara la dose: Alitalia riempie i velivoli in media del 76,2 per cento, Lufthansa è all’80 per cento, Air France-Klm all’85 per cento, EasyJet al 92 per cento e Ryanair al 93 per cento. Sulle rotte intercontinentali, le uniche dove si realizzano profitti, Alitalia riesce a trasportare 33.000 passeggeri a settimana, pari ad 1/7 di quanto trasporta British Airways e 1/3 di quanto trasporta la piccola irlandese Air Lingus.

E’ la legge bronzea dei numeri contro la quale la politica non può fare molto. Mao Tse Tung voleva che il popolo spostasse le montagne solo con la propria volontà, poi Deng Xiaoping ha ammesso che ci volevano le scavatrici. Per poter sopravvivere e decollare, la compagnia italiana deve prima decidere cosa vuole essere e cosa può fare. Anche per questo se ne sono andati i possibili partner. EasyJet la voleva per il lungo raggio, Lufthansa per il breve. Cosa vuole Ferrovie nessuno ancora lo sa. Forse nemmeno le Fs, tirate in ballo dal governo che ha chiamato anche la Fincantieri, pronta a fare di tutto un po’. C’è della logica in questa follia aquilonare?