Come si fa il presidente. Aneddoti, segreti, strategie, bottoni da premere e molti capelli grigi

E’ da solo

 La famosa fotografia di George Tames che ritrae il presidente John F. Kennedy da solo nello Studio ovale, con i palmi delle mani premuti sulla scrivania, immerso nei suoi pensieri, è stata scattata appena tre settimane dopo il suo insediamento nel 1961. E’ una foto che cattura il peso di ciò che inizia come un flusso costante e diventa rapidamente un fuoco aperto di domande impegnative, a volte questione di vita o di morte, a cui solo il presidente può rispondere. Quali dovrebbero essere le condizioni per la riconciliazione ora che la guerra civile è finita? Dovremmo inviare altre truppe in Vietnam o riportarle a casa? Dovrei perdonare o meno Richard M. Nixon? Dovrebbe esserci una riforma sanitaria globale o qualcosa di più piccolo? Come possiamo proteggere milioni di persone da un virus precedentemente sconosciuto che ora uccide migliaia di persone ogni giorno? Raramente le risposte sono ovvie o facili.
Le dimensioni della nazione, le esigenze dei suoi cittadini e le nostre relazioni nel mondo richiedono che i membri del gabinetto del presidente e lo staff del ramo esecutivo prendano centinaia di decisioni che non arriveranno mai sulla scrivania del presidente. Solo le più importanti e complesse – comprese quelle su cui sono bloccati gli assistenti di alto livello, i segretari di gabinetto e i capi delle agenzie  – arrivano al presidente.

Quando arrivano, le competenze di cui i presidenti hanno probabilmente più bisogno non sono un segreto. I nostri migliori presidenti hanno studiato il passato e il loro momento storico, possedendo e raccogliendo informazioni su un’ampia gamma di argomenti. Sono ascoltatori curiosi che raccolgono informazioni da un’ampia varietà di consulenti che lavorano per loro, così come da studiosi, leader di ogni settore e privati cittadini che lavorano fuori dai cancelli della Casa Bianca. Hanno una capacità quasi straordinaria di trovare l’elemento più debole di un’argomentazione e di insistere il più possibile per eliminare l’argomento o migliorarlo. Sono costruttori di consenso che cercano il percorso, spesso stretto, per unire diversi punti di vista, diversi partiti e gruppi con diversi incentivi.
Eppure, anche con quasi tutti gli esperti a portata di telefono, è solo il presidente a dover prendere la decisione finale e a doverne rispondere. Non c’è da stupirsi che quasi tutti gli occupanti dello Studio ovale se ne siano andati con molti più capelli grigi di quanti ne avessero il giorno dell’inaugurazione.
 
Melody Barnes (direttore esecutivo del Karsh Institute of Democracy dell’Università della Virginia, è stata direttrice del Consiglio di politica interna della Casa Bianca sotto Barack Obama)

 
Ha due cappelli 

In molti paesi, un capo di stato o un monarca svolge le funzioni cerimoniali dello stato – fungendo da  figura unificante che raduna o consola la nazione, rappresenta il paese all’estero, intrattiene i capi di stato in visita e simili – mentre un primo ministro svolge il lavoro effettivo di governo. Negli Stati Uniti queste due funzioni sono riunite nell’ufficio della presidenza. Ciò significa che il presidente degli Stati Uniti non è semplicemente una figura politica di parte, ma è anche il leader simbolico dell’intero paese. Questi due ruoli sono in tensione perché, come politico pratico, il presidente deve sconfiggere l’opposizione per attuare il programma dell’Amministrazione. Ma, come capo di stato, il presidente deve simboleggiare le speranze e le aspirazioni di tutti gli americani, a prescindere dalle loro idee politiche.
Pochi presidenti hanno svolto le funzioni cerimoniali e di capo di stato meglio di Ronald Reagan. La sua presidenza è stata segnata da una serie di spettacoli di sventolamento di bandiere prodotti alla perfezione, a partire da una stravaganza alla Casa Bianca per dare il benvenuto agli ostaggi americani dall’Iran alla fine di gennaio 1981. Quando lo Space Shuttle Challenger esplose all’inizio del 1986, Reagan pronunciò un discorso breve ma commovente, ricordando gli astronauti caduti che avevano “sciolto i legami arcigni della terra” per “toccare il volto di Dio”. Il presidente democratico della Camera Thomas P. “Tip” O’Neill Jr. aveva avuto un’aspra discussione con Reagan quella stessa mattina, ma ascoltò il discorso del Challenger, disse, con “una lacrima negli occhi e un nodo alla gola” – un promemoria che ricorda che quando i ruoli cerimoniali e pratici si fondono, la presidenza può essere doppiamente potente.
 
Max Boot (editorialista del Washington Post  e autore di “Reagan: His Life and Legend”)

 
E’ una questione di persuasione

Spesso si pensa a Jimmy Carter come a un presidente democratico che non è riuscito ad avere la meglio sul Congresso. Sebbene abbia fallito su alcune importanti proposte di legge, la sua media generale è stata alta, in parte perché ha lavorato trasversalmente per ottenere i voti dei repubblicani quando i democratici, allora partito di maggioranza al Congresso, hanno disertato.
Tra le vittorie più importanti di Carter ci fu  l’approvazione da parte del Senato, nel 1978, dei trattati sul Canale di Panama. Grazie anche all’ex governatore della California Ronald Reagan, che sfruttò la questione per alimentare la sua ascesa nella politica nazionale, i trattati erano profondamente impopolari. Ben due terzi del paese si opposero alla cessione del canale a Panama, mentre per la ratifica del Senato era necessaria una maggioranza di due terzi – la più pesante delle manovre.
All’avvicinarsi del voto sul secondo trattato, ai sostenitori mancavano tre voti. Carter riuscì a convincere il  senatore  democratico del Nevada, Howard W. Cannon, un devoto mormone, assicurandosi il sostegno dei vertici della chiesa a Salt Lake City e facendo pressioni sui redattori del più importante quotidiano del Nevada. Ma scrisse nel suo diario che due senatori “volubili”, il democratico del Sud Dakota James  e il repubblicano della California S.I. “Sam” Hayakawa, stavano cercando di “ricattarlo”. Abourezk, un arabo americano, stava spingendo per una modifica in una legge sull’energia a cui Carter si opponeva, così il presidente fece in modo che il principe sultano dell’Arabia Saudita lavorasse su di lui – in modi che Carter non voleva sentire. Hayakawa, un ex presidente di college assonnato che indossava un tam-o’-shanter al Senato, era un osso più duro da battere. Aveva detto notoriamente: “Abbiamo rubato [il Canale] in modo leale e onesto”.
Il vicepresidente Walter F. Mondale escogitò un piano. Fece in modo che il leader della minoranza Howard Baker, che sosteneva i trattati, invitasse Hayakawa nel suo ufficio e che il presidente chiamasse Baker mentre Hayakawa era lì. Carter invitò quindi l’egocentrico Hayakawa nello Studio ovale per una chiacchierata privata sulla politica estera e Baker lo esortò ad andare. Per prepararsi, Carter fece un ulteriore sforzo: sfogliò il turgido e accademico libro di Hayakawa sulla semantica, “Language in Thought and Action”. Dopo che Hayakawa lo interrogò sulle complesse teorie del libro e il presidente lo superò, il senatore accettò di salire a bordo a una condizione.
Hayakawa disse che avrebbe votato a favore del trattato se lui e Carter avessero potuto avere incontri individuali sulla politica estera ogni due settimane. “Oh, senatore”, disse Carter, pensando rapidamente. “Non potrei mai limitare i nostri incontri a una volta ogni due settimane”. Il presidente disse che preferiva mantenere il numero di incontri non specificato. Hayakawa accettò e votò subito a favore. Fu l’ultima volta che Jimmy Carter parlò con Sam Hayakawa.
 
Jonathan Alter  (autore di “His Very Best: Jimmy Carter, a Life” e “American Reckoning: Inside Trump’s Trial – and My Own”)

 
Ci vuole occhio per il talento

 
Non pensiamo ai leader del mondo libero come manager delle risorse umane. Ma il modo in cui scelgono  e poi si appoggiano alla loro squadra è una chiave del successo. Onorano l’eccellenza o la fedeltà? Scelgono la confraternita che non lotta per il potere, ma che potrebbe non apprezzare le opinioni contrarie? Oppure si appoggiano a una “squadra di rivali” che sprigiona scintille che alimentano il dibattito e affinano il loro pensiero?
Donald Trump ha segnalato che la cartina di tornasole del suo secondo mandato sarà la lealtà: basta con i consiglieri che fanno sgattaiolare i documenti dalla sua scrivania per impedirgli di firmarli. Nel 2016, ha notoriamente cercato personaggi da casting centrale – amministratori delegati con spavalderia e bei capelli. Ma non ha avuto molte possibilità di coinvolgere alleati di governo di lunga data o anche amici fedeli, sul modello di George H.W. Bush-James Baker, poiché aveva poca esperienza sia di governo che di amicizia.
Come senatrice e poi vicepresidente, Kamala Harris non era nota per avere uno staff  altamente funzionale. Se vincesse, dovrebbe decidere chi tenere della squadra di Biden; un Senato ostile e riluttante a confermare le sue scelte di gabinetto potrebbe limitarla ancora di più.
 Tuttavia, c’è un motivo per cui la lealtà è importante. Lo Studio ovale può essere un luogo dove il coraggio va a morire. “I leccapiedi resteranno sotto la pioggia una settimana per vederla e la tratteranno come un re”, avvertì il presidente della Camera Sam Rayburn a Harry S. Truman. “Arriveranno di soppiatto e le diranno che lei è il più grande uomo vivente, ma lei e io sappiamo che non lo è”. I presidenti di successo abbracciano le persone che dicono le verità che non vogliono sentire; trovarle è la parte difficile.
 
Nancy Gibbs (coautrice di due storie presidenziali e docente di pratica di stampa, politica e politiche pubbliche presso
 l’Università di Harvard)

 
Ci vuole visione

Lo Studio ovale si trova all’apice di un’enorme industria delle idee, con centinaia di iniziative che arrivano al presidente ogni settimana, ognuna frutto dell’ingegno di imprenditori politici sicuri che, se solo riuscissero a ottenere l’approvazione presidenziale, potrebbero sistemare il governo, o frenare l’inflazione, o prendere al lazo la Cina.
 Quindi, una parte centrale del lavoro del presidente consiste nel definire le priorità, nel riconoscere i limiti e quindi nel rifiutarsi di spendere tempo a promuovere ogni idea che abbia valore. Il più delle volte questo ruolo viene esercitato in senso negativo: “No, non possiamo farlo”.
 
Ma ci sono anche rari momenti in cui accade il contrario: i presidenti si trovano di fronte a problemi apparentemente impossibili e, in base alla loro visione unica della situazione e alla loro volontà di rischiare il capitale politico, dicono: “Possiamo farlo. Dobbiamo farlo”.
 
Nel 1948 Harry S. Truman capì che gli americani erano stremati da una lunga guerra e da una pace disordinata, ma ritenne che un programma costoso e improbabile per salvare un’Europa distrutta – il Piano Marshall –  valesse la pena di essere affrontato. E fu fatto.
 
Nel 1961, John F. Kennedy disse al Congresso che gli Stati Uniti avrebbero dovuto mandare un uomo sulla Luna e farlo tornare sano e salvo prima della fine del decennio. All’epoca in cui parlò, nessun americano aveva mai orbitato intorno alla Terra, nemmeno una volta. Ma nel 1969 l’Apollo 11 rispettò la scadenza di JFK.
 
All’inizio della sua presidenza, George W. Bush venne a conoscenza di una crisi sanitaria di proporzioni bibliche in Africa. Nonostante le forti obiezioni degli attivisti del suo stesso partito, fu creato il President’s Emergency Program per l’Aids, che prevedeva uno stanziamento di 15 miliardi di dollari per le cure preventive. Ad oggi, sono state salvate più di 25 milioni di vite.
 
Chi può dire cosa è possibile fare in America? La risposta è: i presidenti, se sono saggi e competenti. E si impegnano a fondo.
 
Russell Riley  (co-presidente del programma di storia orale presidenziale presso il Miller Center of Public Affairs dell’Università della Virginia)