Predatori d'Italia

La mezzaluna dello sceicco Hamad bin Jassim Al-Thani, emiro del Qatar, sta per calare il suo pallido raggio su Taormina: vuole acquistare per 52 milioni il mitico hotel San Domenico che ne ha viste di tutti i colori: le bizze dei vip, le idiosincrasie degli artisti, le piroette di stanza in stanza dei sette peccati capitali. Non è ancora fatta, ci possono essere colpi di scena e magari di qui a fine mese la spunta un immobiliarista italiano. Ma i giornali versano calde lacrime sulla svendita del Belpaese e si chiedono: dove sono finiti i capitali coraggiosi? Intanto i magistrati rovistano tra le carte di Ansaldo Sts, numero uno nel segnalamento ferroviario che sta passando definitivamente dalla Finmeccanica (posseduta dallo stato italiano) alla giapponese Hitachi (un classico zaibatsu, equivalente nipponico di una conglomerata che mette insieme mestieri diversi). Dalle ebbrezze del turismo di lusso all’alta tecnologia, quanti frutti dell’italico lavoro vengono accaparrati a prezzi di saldo e portati oltre confine. Gucci, Bulgari, Loro Piana, Fendi, Bottega Veneta, Richard Ginori, esiste un poeta che sappia narrare la Spoon River dell’industria italiana? La nazione impoverita viene anche spolpata, c’è chi vuole la Grande Proletaria?

Nel frattempo, la Campari conquista il Grand Marnier, mitico liquore al cognac e arancia, fondamentale per una gran quantità di cocktail. E’ stato un accordo tra famiglie, cioè tra gli eredi di Jean-Baptiste Apostolle e di Louis-Alexandre Marnier e i Garavaglia che controllano dal 1983 un gruppo storico, fondato nel 1860 a Milano da Gaspare Campari, diventato tra i più importanti al mondo nel settore degli alcolici a medio-alta gradazione. E la torinese Lavazza, numero uno italiano del caffè, s’è impadronita di Carte Noire, altro marchio eccellente in terra di Francia, consolidando così il suo primato. Dunque, non c’è solo chi sceglie il buen rtiro della rendita abbandonando la sfida schumpeteriana dell’innovazione e del profitto. Zitti zitti piano piano, ci sono quelli che resistono e contrattaccano con incursioni non tanto in periferia, nell’Europa dell’est o nei paesi in via di sviluppo, ma nel cuore del capitalismo.

La Salini Impregilo, campione nazionale delle grandi opere, ha acquistato nel novembre scorso la Lane, una delle maggiori imprese che costruiscono autostrade negli Stati Uniti. Un affare da 400 milioni di dollari per una società che vanta un giro d’affari di un miliardo e mezzo. Anche questa è un’occasione colta mentre ancora morde la crisi. Se si passano in rassegna le acquisizioni durante, anzi nonostante, la grande recessione, non si può non restare colpiti dalla forza e dalla vitalità delle industrie italiane nei settori più disparati. Si tratta di oltre duecento operazioni per un valore pari a una dozzina di miliardi di euro, senza calcolare la più grande di tutte, cioè Fiat-Chrysler. Ci sono aziende, per lo più di medie dimensioni, che hanno acquisito la leadership internazionale: spesso si tratta di nicchie di mercato, ma proprio la posizione di forza consente loro economie di scala e politiche dei prezzi altrimenti impossibili. Rientrano in questo gruppo realtà come Carlo Gnutti (azienda bresciana attiva nella meccanica), Ima (produzione di macchine per il packaging farmaceutico), Reply (azienda attiva nei servizi It), Datalogic (scanner e lettori di codici a barre per la gdo), Coesia (macchine automatiche e soluzioni di processo), tutti nomi che “in un futuro prossimo potrebbero anche diventare i nuovi campioni del capitalismo nazionale”, scommette Max Fiani, partner di Kpmg Corporate Finance.

Ogni catalogo finisce per diventare noioso a meno che non sia quello delle conquiste dongiovannesche, tuttavia vale la pena mettere in fila un po’ di nomi e un po’ di fatti, anche per smentire il piagnisteo nazionale nel quale si è specializzato il circo mediatico-politico italiano.

Prendiamo il cemento, regno incontrastato della famiglia Pesenti che dopo tanto arrabattarsi ha venduto ai tedeschi di Heidelberg. Ebbene proprio in Germania ha fatto irruzione la Unicem della famiglia Buzzi, acquistando Dyckerhoff, storica azienda che risale al 1864. Il gruppo italiano opera già all’estero, in Europa del nord, dell’est e negli Stati Uniti soprattutto, e ha un giro d’affari di due miliardi e mezzo. La Cementir di Francesco Gaetano Caltagirone, sbarcata in Danimarca, è diventata leader nell’intera Scandinavia. E non stiamo parlando di quegli affari frou frou nei quali il made in Italy sarebbe specializzato secondo la pubblicistica popolare.

La farmaceutica (anzi il settore sanitario più in generale) è un esempio lampante di quanto sia fuorviante la narrazione (come dicono i seguaci del pensiero debole) pubblicata ogni giorno dai giornali. Qualche nome? Chiesi Farmaceutici acquista in America Cornerstone Therapeutics e in Danimarca Zymenez; e poi Recordati, Menarini, Dompè, Sygma Tau, negli Stati Uniti, nel Nord Europa, in Francia e Spagna. Amplifon, apparecchi acustici, prende l’israeliana Medtechna Ortophone e poi la brasiliana Direito de Ouvir. E che dire di Prysmian, la ex Pirelli cavi salvata dai suoi manager e trasformata in un’azienda di successo? Continua lo shopping all’estero così come fanno le aziende di un settore nel quale l’Italia vanta un primato internazionale, quello dei tubi e delle pompe per l’industria. Trattasi, dunque, di industria manifatturiera nell’accezione più tradizionale, anche se riplasmata dalle nuove tecnologie. Tuttavia non bisogna dimenticare alcuni colpi da maestro messi a segno in campi meno usuali. Prendiamo i giochi. Nell’estate di due anni fa la Gtech, erede della Lottomatica, che fa capo al gruppo De Agostini, ha acquistato la International Game Technology di Las Vegas, una delle prime compagnie americane nei casinò. Si è trattato di un affare da 4,7 miliardi di dollari.

Il 2015, quando s’è affacciato il primo barlume di ripresa, ha visto la Ferrero rilevare la britannica Thornton, inaugurando una nuova èra: l’azienda di Alba, uno dei maggiori successi del made in Italy, era cresciuta su stessa sempre per vie interne. Giovanni Ferrero, che ha preso le redini dopo la morte del padre Michele nel febbraio dello scorso anno, ha impresso una svolta anche accettando il rischio di poter diventare un giorno preda o comunque di ridurre il controllo familiare su un gruppo avviato ormai verso i dieci miliardi di fatturato, ancora imparagonabile a quello dei colossi del food, ma che lo colloca ben fuori dalla nicchia. La Exor ha accentuato la sua proiezione estera: dopo PartnerRe conquistata l’estate scorsa negli Usa, ha acquisito a Londra l’Economist per 400 milioni di euro e ha venduto la Stampa e il Corriere della Sera. Luxottica ha continuato a comprare: il colpo di maggior effetto è stato nel lontano 1999 Ray-Ban, un marchio mitico che ha fatto da acceleratore; ormai quasi tutti i big della moda sono finiti nella ragnatela di Agordo. Leonardo Del Vecchio non ha intenzione di mollare un giro d’affari che arriva a otto miliardi di euro. Il figlio Claudio, in dissenso con metodi e scelte paterne, da New York dove guidava la strategia americana del gruppo, s’è messo in  proprio e subito dopo l’11 settembre 2001 ha salvato la Brooks Brothers, antica sartoria wasp  che sembrava destinata a un inesorabile declino (è uno stile che non piace agli arabi, e i cinesi non avevano ancora cominciato lo shopping mondiale). Negli Stati Uniti ha realizzato la sua maggiore espansione l’Autogrill dei Benetton (nel 2003 con la Anton Airfood è entrata nella rete aeroportuale a stelle e strisce), diventando numero uno al mondo nella ristorazione. A proposito di cibo, la Barilla s’è imposta anche in Scandinavia acquisendo Wasa, marchio super-svedese primo assoluto nel pane croccante.

Insomma, non si tratta di raccogliere gli scarti della globalizzazione, tutto il contrario. E poi ci sono le acquisizioni storiche, Enel-Endesa, Unicredit-Hypovereinsbank e Bank of Austria, lo shopping di Eni, Finmeccanica con Agusta Westland e l’americana DRT.  E c’è soprattutto Fiat-Chrysler che nessuno dei tanti dotti analisti o dei superdotati giornalisti d’inchiesta è riuscito ancora a capire fino in fondo. Come è stato possibile prendere il terzo gruppo automobilistico americano senza pagare un centesimo (lo disse senza girarci attorno Sergio Marchionne)? Oscuri legami (magari massonici), debolezza di Barack Obama, carisma del manager risanatore, una crisi che sembrava senza via d’uscita, la forza della disperazione. Insomma, è stato messo in campo di tutto e di più, ma è successo, è stato un colpaccio, un gesto audace di chi ha voglia di rischiare. E da allora la vecchia Fiat è stata rovesciata come un guanto per trasformarla in un gruppo multinazionale dal nome poco sexy come FCA. Cosa è rimasto di piemontese se non la rimembranza? E di italico? Sede legale in Olanda e fiscale a Londra (anche la Ferrari va in Olanda, però pagherà le tasse in Italia). Ma le cose nell’automobile sono andate bene, al di là di ogni rosea previsione, e adesso gli stabilimenti italiani, anche quelli che stavano per chiudere come Mirafiori, tornano a produrre Jeep, Cinquecento, Lancia e Alfa Romeo. E non è finita, altro ancora dovrà accadere in un comparto attraversato da una profonda riconversione tecnologica e proprietaria.

Perdere le radici è una possibilità, una strada che l’espansione all’estero prende spesso nonostante tutto il parlare sul glocal, cioè su come coniugare la strategia globale con l’identità locale. Dunque, alla fine della fiera è meglio essere comprati, magari con l’impegno a mantenere impianti, produzione, quartier generale in Italia come ha ottenuto Marco Tronchetti Provera che ha ceduto la Pirelli ai cinesi di ChemChina. I pericoli ci sono, naturalmente, tuttavia la vecchia idea che le insidie aumentino con la taglia e con l’uscita dai confini, è solo una reazione pavloviana di una imprenditoria tanto piccola quanto  miope. In realtà, i vantaggi della conquista si spandono sull’intero sistema industriale, creando una filiera nella quale le imprese straniere e meglio ancora quelle che vanno all’estero, possono diventare i “fari dell’internazionalità”: così sostiene Alberto Vacchi che si candida a presiedere la Confindustria.

Come vengono gestite le aziende prese dagli italiani? Esiste un modello di management tricolore? I giapponesi di Hitachi vanno per le spicce. Si vedrà se l’acquisto è frutto di un “accordo collusivo” con i vertici di Finmeccanica, come sostiene la Consob, intanto, negli uffici dell’Ansaldo Sts si sono già installati gli uomini del Sol levante. Tanto che l’ex top manager Stefano Siragusa ha fatto in fretta e furia le valigie. I francesi nelle aziende italiane che hanno acquisito (a cominciare da Parmalat) fanno lo stesso. Con eccezione delle banche come Bnl e Cariparma, dove però tengono saldamente in mano i consigli di amministrazione. I tedeschi della Mercedes sono entrati con i panzer dentro la Chrysler, però si sono rotti le corna degli elmetti e il matrimonio non ha fatto in tempo a essere consumato fino in fondo. E gli italiani?

La Fiat ha evitato di commettere l’errore germanico. Sergio Marchionne, che pure è un accentratore, ha dribblato le insidie delle diverse culture d’impresa forse perché le conosce entrambe (e alla fine pende verso quella americana). In genere gli italiani tendono a mettere al comando i gestori locali e a lasciare ampia capacità di manovra. E’ stato così anche in Finmeccanica. Quando nel 2000 ha preso il controllo della Westland ha messo al timone gli inglesi. A lungo le diverse aziende hanno mantenuto un’ampia autonomia. Adesso, al contrario, è stato deciso di centralizzare tutto e ogni controllata diventa una divisione del gruppo che si chiamerà, dopo aver risciacquato i panni nell’Arno, Leonardo. Il centralismo del nuovo capo azienda Mauro Moretti porterà più efficienza oltre a un maggiore controllo? O finirà per creare tensioni manageriali? Il nome della cosa cambierà anche la cosa in sé? Si vedrà.

Insomma, italiani brava gente anche quando si tratta di gestire un’azienda ed esercitare il potere economico. Calma, niente luoghi comuni. Gli italiani sono capaci di combinare sfracelli, come del resto tutti gli altri, ma sanno diventare anche bravi organizzatori e gestori efficienti. Vittorio Colao a Vodafone dimostra che i manager italiani non sono secondi a nessuno, ma per mandare avanti bene una grande impresa ci vuole una proprietà che non sia invadente e sappia bene dove andare a parare. Colao, quando doveva gestire la Rcs, non ha resistito al tiro incrociato di una proprietà debole, incerta e divisa, la difesa dei privilegi di alcuni potenti del giornalismo, il balletto dei direttori, le rigidità contrattuali, le manovre della politica. Un cocktail venefico che non esiste solo in Italia, ma qui diventa davvero micidiale.

Lo sbarco all’estero, d’altra parte, è ancora insufficiente e si potrebbe fare molto di più, lamenta Andrea Illy, presidente e amministratore delegato dell’azienda di famiglia. "Oggi, possiamo dire, due terzi delle operazioni di acquisizione in Italia riguardano la cessione di aziende nostrane. Sarebbe meglio - conclude - se il rapporto fosse metà e metà”. Nel 2001 il peso dell’Italia nel Mergers and acquisitions, l’indice che monitora le operazioni di finanza straordinaria, era del 3 per cento. Adesso è calato all’uno. “Paghiamo la crisi, è vero, ma il tessuto industriale italiano è fatto in gran parte di piccole aziende che non hanno saputo affrontare il salto di qualità”, commenta Maurizio Dallocchio, ordinario di Finanza aziendale dell’Università Bocconi. “Le nostre imprese sono state coccolate con l’idea che piccolo è bello. Nel mercato globale, però, questa equazione non funziona. Senza un cambio di mentalità da parte dei nostri imprenditori, e senza una legislazione sul lavoro che non inibisca le aziende a superare la soglia dei 15 dipendenti, sarà un trend difficile da invertire”. Come ai ragazzi appena laureati anche agli industriali italiani non si può che raccomandare una cosa: andate all’estero, imparate le lingue, fate esperienza, crescete e moltiplicatevi. Senza spostare in Svizzera, in Olanda o alle Bahamas la residenza delle vostre società. E abbandonando l’antica sindrome di Mastro don Gesualdo. Tanto, la roba non vi segue fino alle rive dello Stige.