Cos'è e come funziona (bene) la Scala, “industria culturale”

C’è più fascino nelle altissime vele di cristallo dell’Elbphilharmonie di Amburgo, l’avveniristica sala da concerto di Herzog e de Meuron inaugurata nel 2017, con la su acustica a prova di scienza e la sua architettura che sembra solcare l’Elba, oppure nel perfetto ferro di cavallo progettato dal Piermarini che dal 1778 diffonde le più sublimi note della lirica tra ori e velluti? Impossibile giudicare, e non ha ovviamente proprio alcun senso. Ma per il Teatro alla Scala è un successo e un riconoscimento, se volete anche un simbolo della sua proiezione verso il futuro, il fatto che questa sera (con replica domani 25 maggio), alla Elbphilharmonie il direttore musicale Riccardo Chailly guiderà il Coro e l’Orchestra del Teatro alla Scala nell’esecuzione della Messa da Requiem di Giuseppe Verdi. Tappa di una tournée prestigiosa che si concluderà alla Philharmonie di Parigi il 7 giugno, dopo che la Messa da Requiem aveva debuttato, lo scorso martedì, nel Duomo di Pavia: in apertura del Festival di Musica Sacra, prima edizione di una nuova avventura a cui il teatro milanese, guidato dal settembre 2014 da Alexander Pereira, dichiara di credere molto. Il futuro di Amburgo e la tradizione espressa da un territorio lombardo con radici antiche: se si vuole, sono le due coordinate in cui si muove il maggior teatro d’opera italiano, nonché uno dei più prestigiosi del mondo. Nonché uno dei “brand” culturali più prestigiosi e vincenti che Milano e l’Italia abbiano a disposizione (il nome della Scala è tra i più riconosciuti del mondo, tra le altre cose). Nonché – ma questo è meno evidente nella consapevolezza pubblica, politica o civile che sia – il Teatro alla Scala è una “azienda”. Che produce, fattura, ha costi e necessita di stare in equilibrio con le proprie gambe. E’ un’industria culturale, la dizione buro-legislativa è “fondazione lirico-sinfonica”, oggi a reggerla dopo le riforme degli scorsi anni è una fondazione di diritto privato. Ma è, a tutti gli effetti e senza voler sminuire il pretigio della Grande Musica, un’azienda pubblica: che deve funzionare bene e produrre qualcosa di positivo per la collettività. Produrre cultura e arte, ovviamente.

Circa un anno fa l’Economist aveva pubblicato un interessante dossiersulla situazione dei teatri d’opera nel nostro paese. E aveva scoperto che nel paese del Bel Canto solo due teatri (sui quattordici riconosciuti come fondazioni) hanno un bilancio in equilibrio: la Scala e l’Opera di Roma. Ma soprattutto, che confrontato con i dati degli altri paesi europei il numero di “alzate di sipario” in rapporto alla popolazione è decisamente basso. Ed è forse da qui, correndo il rischio di essere irriverenti verso la Grande Musica, che conviene partire per capire che cosa sia oggi una grande macchina culturale che marcia – se non ancora a tutta velocità – con le ruote ben gonfie. Il cruccio (o lo stupore) per l’esiguo numero di spettacoli annuali è stata una delle prime impressioni per Alexander Pereira, quando arrivò a Milano pochi mesi prima che aprissero i cancelli di Expo2015. Nel suo studio di sovrintende in via Filodrammatici, dialogando con il Foglio, Pereira racconta e prova a spiegare il problema. Dal suo punto di vista di manager culturale di formazione tedesca (è nato a Vienna nel 1947) ma che ha conservato un po’ di quell’imprinting “umanistico” dell’Olivetti di Adriano, azienda in cui ha lavorato, dalla Germania, mentre coltivava la passione musicale e prima di intraprendere la carriera che lo ha portato, prima di Milano, a essere il sovrintendente dell’Opera di Zurigo. Dunque, c’era in arrivo Expo. Gli organizzatori, e il sindaco, avevano (già) annunciato che “la Scala sarebbe stata aperta per sei mesi di fila”, estate compresa. Sfida accettata, ma Pereira sottolinea: “Per me è stata anche una fortuna, perché la scelta di allungare la stagione, di proporre più spettacoli, sarebbe stata più difficile da far passare, senza la situazione di emergenza”. Tutto molto italiano, ma Pereira non ci ha messo molto a capire la linea di confine, e di possibile osmosi, fra differenti modi di intendere e gestire i teatri sinfonico-lirici. La differenza di “performance” raccontata dall’Economist ha i suoi perché. Teatri come il Metropolitan, o Zurigo, o Vienna, sono teatri di repertorio, ripropongono di più gli stessi allestimenti, hanno una platea ampia che esige un ricambio di cartellone veloce. La Scala è un teatro “di stagione” propone un certo numero di spettacoli lirici a un pubblico che fino a non molti anni fa (oggi le cose stanno cambiando, l’azienda Scala sta studiando anche nuovi sistemi di ticketing a lungo periodo, per gli stranieri) aveva uno zoccolo duro di abbinati. La stagione inizia a Sant’Ambrogio. E non c’è nessun altro teatro del mondo che abbia una tradizione così sentita. “Ma da settembre a dicembre, mentre gli altri teatri macinano alzate di sipario, la Scala era chiusa”, spiega Pereira. Ora la stagione apre a settembre. Anche se l’orchestra della Scala, eventualmente, è in tournée sotto il vessillo della Filarmonica della Scala – fondata da Claudio Abbado nel 1982 sul modello dei Wiener Philharmoniker, è un’orchestra sinfonica che lavora per statuto in autonomia rispetto al Teatro. Come? Ad esmpio con la scommessa, era tale, ma è stata vinta, di far salire sul palcoscenico gli allievi della Accademia del Teatro alla Scala. Musicisti, cantanti, coristi. Che è parte costitutiva della “azienda” scaligera, ma con i suoi 1.500 studenti, rispetto alle poche centinaia o decine delle analoghe scuole straniere, è una miniera di eccellenza. Ed ecco che, con grandi direttori d’orchestra disposti al “rischio”, la stagione si è allungata, il pubblico è aumentato, la macchina ha prodotto di più e meglio. Oggi la Scala mette in scena in un anno una quarantina di opere, dal 2014 sono stati venduti 8 milioni di biglietti in più, nell'ultimo anno l’incasso è salito di 4 milioni di euro.

Non a tutti tuttissimi piace la “produttività” (perdonate il termine) della gestione Pereira. C’è chi lamenta il rischio di scadimento qualitativo che potrebbe annidarsi nel tentativo di rincorrere i grandi numeri dei teatri stranieri, a fronte di una tradizione qualitativa “italiana” (pensiamo solo al numero delle prove richieste prima di andare in scena) più centellinata. Su questo, lasceremo il giudizio ai critici e ai musicologi. Qui basta notare che “fischi” devastanti non se ne sono mai sentiti, e del resto il mese scorso l’orchestra della Scala del Maestro Chailly è stata premiata come la migliore all’International Opera Award di Londra. Ma il punto è differente. Una “azienda” grande e complessa come la Scala ha il dovere di valorizzare al meglio le sue potenzialità (e il lavoro di tutti i dipendenti: orchestrali, cantanti, scenografi, sartorie, maestranze), di produrre conti in ordine e di essere adeguata al ruolo che una cultura ormai “internazionalizzata” impone a un ente musicale di tale rango. Trovare un equilibrio tra quelli che sono, propriamente, differenti modelli culturali, prima che aziendli, non è ovviamente semplice, Pereira ne è consapevole. E il “valore aggiunto” della Scala e della musica italiana va ovviamente preservato. Ma sono cambiati anche i tempi, rispetto agli anni d’oro di Abbado, per esempio, quando il finanziamento pubblico della musica era quasi illimitato. Proporre al pubblico la musica contemporanea, ad esempio, è fondamentale. Ma nessuno può immaginare che non sia un’operazione in perdita. Ci vuole equilibrio e una visione manageriale adeguata.

Dunque anche i conti. La Scala, spiega Pereira, ha chiuso il bilancio del 2018, dopo quello del 2017, in comodo pareggio, pur avendo aumentato le spese di produzione. Ci sono i biglietti, certo, ma c’è un sistema di mecenatismo che funziona, e che fa sì che il bilancio del teatro sia ormai in buona parte retto da partner ptivati (oltre allo stato, alla regione, al comune di Milano). Qualche mese fa il gruppo assicurativo Allianz Italia è diventato “socio fondatore permanente” del Teatro alla Scala. : Verserà 6 milioni di euro in 5 anni, e oggi la Scala è il secondo teatro del mondo come supporto privato, dopo il Metropolitan, dice Pereira: “Dei 125 milioni di bilancio noi riceviamo 41 milioni da istituzioni pubbliche, 39 dalla biglietteria e il resto dai nostri soci”. Non è così per altri teatri italiani: ma la differenza, ovviamente, sta anche nella ricchezza della città e del suo sistema di imprese. La riforma Franceschini sul mecenatismo (art bonus) sta producendo anche essa buoni frutti. Poi la scala è un'azienda complessa. Finalmente è stato raggiunto un accordo per il rinnovo del contatto dei lavoratori che mancava da anni, addirittura dal 2006, e senza un‘ora di sciopero. Non è trascurabile, in un paese come l’Italia. A proposito: c’è chi ritiene che sia ancora troppo poca la cpacità di una città in gran spolvero come Milano di fare sistema, di valorizzare le sue eccellenze, il suo “brand”. Pereira non condivide. Sia per il rapporto con le istituzioni, che giudica ottimo, sia per il fatto che la Scala oggi non è più avvertita come “il luogo dove vanno solo gli appassionati”, ma come una esperienza di bellezza condivisa. Basterebbe il successo della “la”prima condivisa” condivisa della Scala - ovvero l’offerta in città attorno ai giorni di Sant’Ambrogio, a testimoniare la capacità di richiamo che il teatro del Piermarini offre a tutti, stranieri e turisti compresi.

“Il progetto più caro al mio cuore”, dice Alexander Pereira verso la fine della conversazione con il Foglio, non riguarda però i grandi nomi, i grandi spettacoli, i grandi cantanti o direttori d’orchestra: “E’ il progetto degli spettacoli dedicati ai bambini. Nel 2018 ci saranno 35 recite per un totale di 60 mila bambini. Opere abbreviate, durata un’ora e un quarto – la soglia di attenzione dei bambini – ma che sono la porta per trasmettere la passione per la musica classica alle nuove generazioni. E’ una cosa che sembrava impossibile ma l’abbiamo realizzata. E un bambino che viene alla Scala – nella grande sala del Piermarini, non in un palcoscenico minore! – per quattro cinque volte, ha vinto per sempre ‘la paura? della musica classica. Non è l’ultimo dei compiti di un grande teatro come la Scala”. Ed è uno dei segnali che di una “industria culturale” consapevole del suo ruolo.

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• Maurizio Crippa

• "Maurizio Crippa, vicedirettore, è nato a Milano un 27 febbraio di rondini e primavera. Era il 1961. E’ cresciuto a Monza, la sua Heimat, ma da più di vent’anni è un orgoglioso milanese metropolitano. Ha fatto il liceo classico e si è laureato in Storia del cinema, il suo primo amore. Poi ci sono gli amori di una vita: l’Inter, la montagna, Jannacci e Neil Young. Lavora nella redazione di Milano e si occupa un po’ di tutto: di politica, quando può di cultura, quando vuole di chiesa. E’ felice di avere due grandi Papi, Francesco e Benedetto. Non ha scritto libri (“perché scrivere brutti libri nuovi quando ci sono ancora tanti libri vecchi belli da leggere?”, gli ha insegnato Sandro Fusina). Insegue da tempo il sogno di saper usare i social media, ma poi grazie a Dio si ravvede.

  E’ responsabile della pagina settimanale del Foglio GranMilano, scrive ogni giorno Contro Mastro Ciliegia sulla prima pagina. Ha una moglie, Emilia, e due figli, Giovanni e Francesco, che non sono più bambini"