I giganti del supermarket

Gli eredi Caprotti hanno detto no, anche se i cinesi offrivano oltre sette miliardi di euro. Eppure, la discesa in campo del fondo di investimenti guidato da Yida Zhang ha riacceso i riflettori. I supermercati sono buone prede e la Esselunga, che in questi anni ha saputo tener testa ai colossi francesi Carrefour e Auchan, ai tedeschi come Lidl o agli inglesi di Tesco, è particolarmente appetibile. Il fondatore Bernardo Caprotti poco prima di morire aveva espresso il desiderio di vedere la sua creatura maritata a un grande gruppo mondiale, possibilmente americano (aveva in mente Wal-Mart che non a caso si è fatta avanti l’anno scorso). Del resto, sapeva bene che nulla sarà come prima nemmeno nel commercio e nella grande distribuzione, un settore nient’affatto arretrato, ma che è all’alba di un nuovo salto tecnologico e industriale. E l’America come sempre fa da incubatrice. Jeff Bezos s’è mosso ancora una volta in anticipo lanciando la sua Amazon alla conquista di Whole Foods la catena americana di supermarket biologici, pensati e organizzati per i Millennial. Il re delle vendite online entra nel commercio tradizionale con l’obiettivo di riplasmarlo, un’altra innovazione distruttiva è alle porte.

I Caprotti si stanno riorganizzando in vista di un salto che li coinvolgerà. I vari rami della famiglia hanno firmato la pace e raggiunto un accordo con l’obiettivo di portare il gruppo in borsa. Violetta e Giuseppe, i figli che il padre padrone aveva emarginato, si sono messi d’accordo con Giuliana Albera, ultima moglie di Bernando, e la figlia Marina Sylvia che insieme posseggono il 70 per cento di Esselunga (7,5 miliardi di fatturato) e il 55 per cento della società immobiliare Villalta partecipazioni. Per ora staranno tutti insieme appassionatamente, poi con la quotazione a Piazza Affari a un prezzo prestabilito incasseranno la loro parte legittima. Esselunga si fonderà con la cassaforte di famiglia chiamata Supermarket italiani oggi presieduta dal preclaro notaio Pier Gaetano Marchetti ed entreranno nuovi soci. Una procedura all’italiana, lunga e complessa, che ha come obiettivo la difesa della proprietà e impiegherà almeno due anni. Non sarà troppo tardi? Di qui al momento in cui le tortuose manovre del capitalismo familiare verranno condotte in porto, come sarà cambiata la grande distribuzione? Esselunga rischia di essere colta in contropiede.

Chissà se gli eredi ricordano la pagina 56 del libro pubblicato dal capofamiglia, intitolato “Falce e carrello”, un j’accuse contro le arcirivali cooperative rosse, ma in realtà l’autobiografia di un industriale e un innovatore. E’ una lunga nota, ma davvero esplicativa; leggiamone alcuni passaggi illuminanti. “Informatica, logistica, magazzini di stoccaggio e distribuzione, accesso e collaborazione con aziende allora avanzatissime in California, Illinois e upstate New York, furono i propellenti che consentirono la nostra riscossa del 1989-’90 quando senza saperlo eravamo diventati forti. I nostri già eccellenti rapporti con Ibm grazie a Charlie si intensificarono e ci portarono alla sperimentazione dell’uso dei codici a barre ben prima che questa tecnologia trovasse applicazione in Italia. L’America era ai primi balbettii; ma noi già nel gennaio 1977 eravamo con Ibm in California e a Chicago”. Charlie è Charles Fitzmorris uomo d’affari di Chicago che nel 1970, grazie a una rete di relazioni e amicizie, cedette la sua catena di supermercati a Burlington, Iowa, tenendo stretta però la proprietà dei sistemi informatici che aveva inventato. “Erano fantastici e lo sono ancora – scrive Caprotti –. Voleva venderli e noi, per l’Italia, li acquistammo in esclusiva”.

Caprotti ha avuto successo perché ha cavalcato non i pregiudizi ma l'onda dell'innovazione, sposando informatica e scaffali

Bernardo, l’imprenditore paternalista che amava i suoi dipendenti e detestava i sindacati, il difensore della proprietà privata contro il comunismo, il comunitarismo, la cooperativa come sistema e come impresa, ebbene il patron di Esselunga ha avuto successo perché ha cavalcato non pregiudizi e ossessioni, ma l’onda della innovazione, sposando informatica e scaffali, organizzazione logistica e verdura di stagione. In fondo non ha fatto, nella sostanza, nulla di molto diverso da quel che ha in mente Jeff Bezos disposto a spendere 14 miliardi di dollari per un’operazione destinata a provocare una reazione a catena in un settore che negli Stati Uniti vale oltre 800 miliardi di dollari. A Wall Street l’impatto si è fatto sentire: sono scesi dal 4 al 9 per cento i valori dei titoli di Wal-Mart, Safeway, Costco, Target, Kroger, i maggiori concorrenti. E sono balzate ancora più in alto le quotazioni di Amazon. Tutti sanno che le prime immediate conseguenze saranno sulle consegne con lo sviluppo sempre più accelerato di quelle a domicilio, e sulle casse grazie al pagamento elettronico. Niente più file con i pacchi, ma anche niente più cassiere. Nessuno oggi riesce a calcolare se (e quanto) l’impatto negativo sui posti di lavoro tradizionali verrà compensato dalla creazione di nuova occupazione. I droni sostituiranno i carrelli, una app sul telefonino la cassa. E i dipendenti? Tutti a fare i magazzinieri o i programmatori elettronici?

Il bersaglio grosso è naturalmente Wal-Mart. La famiglia Walton, una delle più ricche al mondo con un patrimonio stimato oltre gli 80 miliardi di dollari, controlla con mano ferrea il gruppo e si è sempre sentita inattaccabile grazie ai suoi supermercati Walmart sparsi in tutta l’America. In realtà, le vendite ristagnano e la concorrenza comincia a farsi sentire sul serio. Con l’acquisto di Whole Foods, Amazon cerca di combattere il colosso fondato da Sam Walton sul suo stesso terreno, quello delle vendite al dettaglio. Nel frattempo, Wal-Mart sta tentando di diventare più simile ad Amazon come dimostrano i quattrini spesi per sviluppare l’e.commerce e l’apertura di una propria catena di pick-up, cioè magazzini snelli che funzionano da luoghi di ritiro per acquisti online.

Giuseppe Caprotti, il figlio di Bernando, uscito da Esselunga nel 2004 dopo una furibonda lite in famiglia, ora si occupa di consulenza. Nel suo sito online spiega che in realtà proprio la catena dei Walton sta facendo passi da gigante nell’e.commerce con una crescita del 29 per cento e un fatturato che ha già superato eBay. Caprotti stima che il giro d’affari si aggiri attorno ai 19 miliardi di dollari (più dell’intero e.commerce italiano) e racconta che Wal-Mart batte Amazon nella consegna a domicilio: viene garantita per acquisti superiori ai 25 dollari invece dei 35 richiesti dagli uomini di Bezos ed è più veloce: due giorni contro cinque.

Il travaso è reciproco: internet trasforma l'economia materiale e scopre di aver bisogno di possedere e controllare il mondo reale

Resta da vedere se Amazon diventerà Wal-Mart prima che Wal-Mart diventi Amazon, o viceversa. Ma gli investimenti sono stati ingenti e in ogni caso il primo attore ha più carte da giocare per non soccombere di fronte all’offensiva di Bezos. Costco, la terza catena al mondo dopo Wal-Mart e Carrefour, è lontana, troppo tradizionale e arretrata sul piano tecnologico, dovrà impiegare una fetta sempre più ampia dei suoi guadagni per compiere una vera e propria metamorfosi; il rischio che non ce la faccia in tempi utili è molto alto. Sotto pressione ancora maggiore sono le aziende più piccole. Per loro si aprono due strade: specializzarsi, scegliere una propria nicchia di eccellenza o sparire. Del resto, questo è il dilemma dell’intera industria nell’epoca della globalizzazione.

La sfida con Wal-Mart sembra del tutto impari. Whole Foods ha appena 460 magazzini contro i 4.700 dislocati da una costa all’altra degli Stati Uniti a una distanza media di non più di 16 chilometri in modo da raggiungere anche il più piccolo centro. Una catena di vendita capillare e popolare, questa è la caratteristica commerciale che Sam Walton aveva in testa fin da quando nel 1954 aprì il suo primo negozio in un sobborgo di Kansas City, ed è poi diventata l’impronta di fabbrica negli anni 80 quando la rete si estese in ogni stato. Whole Foods è tutto l’opposto: prezzi cari, prodotti solo bio, per target le classi medio-alte urbane e i giovani. Dunque, due universi paralleli. Come può pensare Jeff Bezos di farli convergere? Ma è questo che vuole davvero?

Whole Foods è stata fondata in Texas nel 1980 da John Mackey il quale ora descrive il suo rapporto con Amazon “amore a prima vista” perché “quelli di Seattle hanno resistito ai tamburi del breve termine e hanno saputo investire nel futuro”, non come il fondo Jana che aveva fatto le prime avance. Naturalmente questa passione è condita da un bel pacco di bigliettoni verdi e dall’impegno di restare in sella come amministratore delegato. Jeff Wilke, capo della divisione consumo di Amazon, dal canto suo, tesse le lodi degli standard qualitativi della nuova preda e assicura: “Sarebbe da sciocchi cambiarli”. Dolci frasi da luna di miele. Poi si vedrà. Tra gli sviluppi più promettenti ci sono proprio le consegne a domicilio. Amazon ha trovato un concorrente aggressivo in Instacart creata nel 2012, che ha già raggiunto un fatturato superiore ai tre miliardi di dollari. Il paradosso è che tra i suoi soci c’è proprio Whole Foods. Che ne sarà, verrà ingoiata o diventerà la punta di riferimento per il resto del gruppo? Non è chiaro. E per la verità non si comprende ancora come verrà realizzata l’intera operazione.

Ricorda John Gapper sul Financial Times che “il supermercato in se stesso ha raggiunto la sua apoteosi negli enormi magazzini periferici costruiti da Wal-Mart così come da Carrefour o Tesco in Europa e molti consumatori stanno cercando delle alternative. Whole Foods comprata da Amazon è un esperimento più che la soluzione, ma è intrigante”. Infatti proprio la forza del supermarket è diventata la sua vulnerabilità in una età in cui la tecnologia sta cambiando le regole delle vendite al dettaglio. Il supermercato tradizionale riduce i costi e i prezzi raggruppando insieme beni di diversa natura e convincendo il cliente a sobbarcarsi il costo della consegna finale. Invece la tecnologia consente di spacchettare gli scaffali, per vendere beni diverse in modi diversi. Naturalmente le cose sono molto più complicate, nota Gapper, le abitudini d’acquisto e la convenienza cambiano a seconda del reddito e del luogo in cui si vive. Là dove le megalopoli si estendono per decine e decine di chilometri come negli Stati Uniti, fare la spesa è tutta un’altra cosa rispetto ai centri urbani delle piccole città italiane. Non solo, freschezza e varietà sono difficili da combinare. Se uno vende un solo tipo di pomodoro fresco è più facile rinnovare rapidamente le scorte, al contrario mettere in commercio tante varietà aumenta il rischio di non venderle finché non vanno a male. Lo ha sperimentato già Bezos con Amazon Fresh e ha capito che doveva dotarsi anche di una rete fisica.

Il travaso, dunque, è reciproco: da una parte internet e le tecnologie digitali in genere, trasformano l’economia materiale, sia nella produzione sia nella distribuzione, dall’altra il mondo virtuale scopre di aver bisogno, proprio per sviluppare in pieno le sue potenzialità, di possedere, controllare, permeare il mondo reale, quello delle cose tangibili. E’ una mutua trasformazione che non riguarda solo la vendita, si pensi a quel che sta avvenendo nelle banche e nella loro tradizionale rete di sportelli, o a come l’intera catena di forniture dellle materie prime e dei semilavorati è già cambiata in modo radicale, per non parlare della stampa. Bezos, tra l’altro, ha comperato il Washington Post, lo ha rilanciato (adesso è la vera bestia nera di Donald Trump), ha scommesso sulla carta stampata e adesso dice che il giornale deve essere come un cavallo, non lo si compra più non perché serve, ma perché è bello.

Quella di Bezos è un'operazione destinata a provocare una reazione a catena in un settore che negli Stati Uniti vale 800 miliardi di dollari

Le Cinque Sorelle che dominano l’era dei dati, cioè Google, Facebook, Microsoft, Apple, Amazon, stanno tutte cercando di combinare i due universi, quello virtuale e quello reale. Amazon l’abbiamo già vista, Apple e Microsoft producono beni e servizi concreti, le più vulnerabili sono Google e Facebook che finora traggono il 90 per cento dei loro redditi dalla pubblicità. Ebbene, la prima non è più solo un motore di ricerca visto che vende un sistema operativo come Android e cerca persino di entrare nelle automobili sia pure quelle elettriche e senza pilota. Quanto a Facebook, il suo obiettivo è diventare un vero e proprio gruppo mediatico producendo intrattenimento e informazione con una propria rete televisiva. Insomma le Big Five vogliono un nuovo centro di gravità in un mercato che possiamo già chiamare post-digitale.

Gli eredi Caprotti sono pronti? Il no alla vendita, secondo la maggior parte degli analisti, è tutt’altro che definitivo. Mai dire mai, soprattutto in un clima da innovazione distruttiva. Il fondo cinese è stato contattato da un uomo che ha trascorso mezzo secolo nell’alimentare, Giulio Malgara, già fondatore dell’Auditel, ma più noto per la Chiari& Forti e per l’Olio Cuore, prima che la società finisse travolta dai debiti due anni fa. Secondo il Corriere della Sera in realtà i veri intermediari sono stati Mattia Malgara, figlio di Giulio, che fa il consulente per le società italiane negli Emirati arabi, insieme a Luigi Martini ex calciatore della Lazio nonché pilota Alitalia e deputato per Alleanza Nazionale. Yda Zhiang è rimasto affascinato da Esselunga e ha pensato di esportare i supermercati in Cina e nel sudest asiatico, un po’ vetrina dell’agro-alimentare italiano un po’ veicolo per i prodotti del sud est asiatico.

La battaglia è apertissima, le sue sorti sono incerte anche perché la capacità di aggiornarsi di quelli che vengono considerati vecchi elefanti spesso supera la velocità dei nuovi arrivati. Anche Esselunga si prepara a combattere la nuova guerra dei supermecati, ma non da sola, cerca un alleato forte, qualcuno del mestiere, meglio se americano. Non intende vendere né svendere, semmai vorrebbe un accordo tra gentiluomini. Che fine farà lo vedremo presto, forse ancor prima che vengano sistemati i conti in famiglia. E le cooperative, le eterne nemiche che hanno saputo resistere, anche loro, alla calata dei francesi e alla Lunga Recessione? Altro che “Falce e carrello”, un nuovo libro adesso dovrebbe chiamarsi “Droni e peperoni, la spesa virtuale”.