La terza via del modello famigliare nella moda

Vi sono oggi due fenomeni dirompenti negli scenari del lusso. Da un lato, è in atto la corsa all’ acquisizione delle aziende più pregiate della filiera italiana. Dall’altro - ma le dinamiche, come vedremo, sono collegate - diminuiscono gli intermediari che vendono al cliente finale, cioè i buyer. La gara ad accaparrarsi le eccellenze italiane riguarda sia realtà di più stretta osservanza manifatturiera, quali il tessile, la filatura o la conceria, sia i laboratori dai quali esce il prodotto finito: maglifici, camicerie, calzaturifici. Questa galassia di aziendine artigianali, spesso microscopiche e di estrazione famigliare, realizza non solo il prodotto eccelso dei marchi italiani più blasonati, ma pressoché la totalità delle collezioni dei campioni del lusso, cioè i conglomerati francesi LVMH e Kering.

Si mormora che Bernard Arnault abbia molti più dipendenti, tra diretti e indiretti, in Italia che nell’Hexagone (sarebbero oltre centomila) e sia dunque, di fatto, l’erede più prossimo degli Agnelli quale monarca del lavoro nazionale. E qui si passa al problema, che è l’allocazione degli utili. Mentre le due multinazionali francesi macinano tra alti e bassi marginalità lorde vicine al 40 per cento, gli attori della filiera italiana si devono accontentare di guadagni intorno al 5 per cento del fatturato. Recenti ricerche hanno analizzato la distribuzione della redditività tra “monte” e “valle” e hanno constatato un dato eclatante: il novanta per cento del margine confluisce nei forzieri dei brand e solo il dieci per cento rimane a chi produce. Proprio questi “dogs” in termini di profittabilità sarebbero allora oggetto di contesa? È così e il motivo è una scommessa finanziaria.

Attanagliate da una morsa demografica, le nostre eccellenze sono infatti a rischio d’estinzione. L’età media in numerosi laboratori si aggira sui sessant’anni ed è un annoso problema riuscire a reclutare nuove leve per tenerli in vita. Non si contano gli appelli dei Della Valle e di Cucinelli ai giovani di dedicarsi alla manifattura e di tornare in fabbrica. Gli stessi francesi, resisi conto della situazione, hanno iniziato ad accumulare imprese per mettere al sicuro le loro forniture, investendo al contempo in iniziative di formazione. Questa dinamica dovrebbe portare domani a colli di bottiglia e di conseguenza a un aumento del potere negoziale dei nostri produttori. Ecco spiegato allora perché nomi come Francesco Trapani, ex patron di Bulgari, che vendette il marchio ad Arnault, e Matteo Marzotto, rampollo di una delle famiglie più blasonate d’Italia, abbiano dato vita a iniziative come il Gruppo Florence e Minerva Hub, che sono aggregazioni di aziende produttive particolarmente rare e ad alto valore aggiunto. E si tratta solo dei casi più eclatanti.

La scommessa è, apparentemente, semplice: un domani il rapporto di forza cambierà. Aggregare i singoli produttori in realtà più grandi ne rafforzerà ulteriormente il potere negoziale. Con la prospettiva di lauti guadagni. Al quadro si aggiunge la rivoluzione in atto sui canali distributivi. Dopo un ventennio in cui aprire negozi monomarca nelle vie dello shopping equivaleva a battere moneta, oggi la partita si chiama Direct-to-Consumer. Si tratta della capacità, da parte dei brand, di dialogare digitalmente con i clienti, raccogliendo i loro desiderata per mettere a segno fatturati legati alla singola persona, meglio se alto-spendente. Nel prossimo futuro, sarà la proprietà del dato a fare la differenza. Con una visione di lungo termine: chi controllerà non solo l’accesso al cliente, ma anche la manifattura dei prodotti, sarà colui che potrà puntare ai margini più alti in assoluto. Il modello Loro Piana insegna. E fa gola a molti.

Marc Sondermann, analista, fondatore CEO Circle