Perché presenza e competenza non bastano. Un'analisi

C’è un’immagine che la moda italiana continua a coltivare: laboratorio e passerella, creatività e manifattura, una filiera che fa sistema. Ma quando si passa dalla narrazione alla governance, quell’immagine perde nitidezza. La moda è uno dei pochi settori industriali italiani in cui le donne non sono una minoranza: sono la struttura portante di molte aziende, la continuità di intere filiere, la memoria viva della manifattura. Eppure, salendo lungo la catena delle responsabilità, qualcosa si incrina. Non all’improvviso, ma progressivamente. Proprio nei luoghi in cui le decisioni orientano davvero il futuro delle imprese: investimenti, strategie, successioni e assetti di controllo, la curva si fa meno lineare. Il Barometro Donne e Moda 2026 restituisce con chiarezza questa dinamica: non un soffitto di cristallo uniforme, ma una sequenza di soglie che cambiano consistenza e rigidità al variare della dimensione d’impresa e del modello organizzativo. È qui che emerge un attrito strutturale tra una presenza femminile ampia e consolidata nel settore e la sua traduzione ancora parziale in potere decisionale. Se si guarda ai grandi gruppi industriali della moda italiana, il segnale iniziale è incoraggiante. La presenza femminile negli organi societari sfiora ormai un terzo del totale, a sei anni dall’avvio del Barometro. È un dato che segnala maggiore attenzione, processi di selezione più aperti, ingressi più strutturati. Ma quando il perimetro si restringe ai Consigli di Amministrazione, il movimento cambia direzione. Dopo il picco del 2023, la quota femminile nei CdA registra una flessione di 1,6 punti percentuali nell’arco di due anni. Una variazione contenuta, certo, ma sufficiente ad indicare che la spinta non è ancora diventata strutturale.

Qui entra in gioco il tema della scala. Non è un problema di accesso, né di profili. Le donne che raggiungono posizioni apicali nei grandi brand sono mediamente più giovani degli uomini e portano competenze tecniche e organizzative sempre più riconosciute. Il punto non è solo dove le donne sono, ma come vengono assorbite da architetture aziendali diverse, con margini decisionali differenti e livelli diversi di formalizzazione del potere. Il passaggio dalla presenza alla capacità di orientare le scelte strategiche resta selettivo: una soglia che i grandi gruppi faticano ancora a rendere strutturale. Scendendo lungo la filiera industriale, il disegno diventa più netto. La piramide si restringe con una regolarità quasi didattica. Nel tessile e nell’abbigliamento le donne rappresentano quasi il 60 per cento dell’occupazione complessiva, contro una media manifatturiera che si ferma intorno al 29 per cento. Ma questa forza numerica non si traduce in modo proporzionale lungo la scala delle responsabilità. La distribuzione per qualifiche racconta una traiettoria prevedibile e insieme problematica: ampia alla base, via via più stretta man mano che si sale. Nel tessile le donne sono maggioritarie tra le impiegate e ben presenti tra operaie e apprendiste, ma diventano minoranza netta tra i quadri e scendono sotto il 20 per cento nelle posizioni dirigenziali.

Nell’abbigliamento la dinamica è meno severa, ma non cambia di natura: molte donne nelle funzioni di coordinamento e operative, poi una selezione che si fa brusca quando si parla di direzione e governo dell’organizzazione. È la piramide classica del lavoro femminile: larga alla base, stretta al vertice. Eppure, in un settore che rivendica innovazione e visione, questa configurazione finisce per apparire meno come un dato strutturale e più come una resistenza culturale ancora irrisolta. Il quadro anagrafico rafforza ulteriormente questa lettura. La componente femminile nella filiera è concentrata nelle fasce di età più mature, segno di continuità, esperienza e capitale umano sedimentato.

Non è un dettaglio: quando la presenza femminile è più robusta proprio nelle fasce senior, ci si aspetterebbe una traduzione più automatica in ruoli di leadership. Se non accade, significa che il blocco non è di passaggio: un collo organizzativo che stringe proprio nel punto in cui si decide chi entra nelle stanze decisionali. Il confronto con le imprese artigiane rappresenta l’angolo più interessante perché rompe lo schema, ma non lo risolve. Nel segmento delle PMI artigiane la leadership femminile appare più frequente e più visibile: una quota significativa di aziende è guidata da donne e in molti casi i Consigli di Amministrazione mostrano una prevalenza femminile. I dati sul comparto artigiano delineano dunque un modello diverso, almeno in apparenza più inclusivo. Ma anche qui l’analisi deve andare oltre la superficie. Nelle PMI a governance familiare, la leadership coincide spesso con una forte concentrazione di responsabilità. Nel processo decisionale, chi guida l’impresa ricopre spesso più ruoli contemporaneamente: amministrazione, direzione operativa, presidio del know-how, confermando assetti poco delegati. Tradotto: il potere c’è, ma è spesso concentrato, poco distribuito e quindi più esposto. È una leadership reale, ma fragile, raramente sostenuta da strumenti strutturati di welfare e governance. In questo contesto, il tema non è l’accesso, ma la sostenibilità della leadership nel tempo.

Letti insieme, questi livelli della piramide, dai grandi gruppi industriali fino alle imprese più piccole e artigiane, restituiscono un sistema moda tutt’altro che uniforme: grandi gruppi che avanzano per progressione formale, filiere industriali che assorbono lavoro femminile senza trasformarlo pienamente in leadership, imprese artigiane che affidano alle donne il comando, spesso senza alleggerirne il carico. Non è più una questione di quante donne ci sono, la moda italiana ne conta moltissime, e lo dimostra da anni, ma di come e a quali condizioni il sistema consenta alle competenze e alla seniority femminili di tradursi in potere decisionale stabile, soprattutto quando la scala cresce e la governance si irrigidisce. Il Barometro Donne e Moda 2026 segna così un passaggio di maturità perché sposta l’attenzione dal dato alla struttura. La questione non è più quante donne lavorano nella moda italiana, né quanto cresce la loro presenza complessiva. È capire quali assetti organizzativi consentono a quel capitale umano di incidere davvero sulle scelte, di entrare nei luoghi in cui si definiscono strategie e priorità. In questo senso, la leadership femminile diventa un indicatore di qualità della governance, non un obiettivo numerico. Ed è su questo terreno che si gioca, oggi, la competitività futura del sistema moda italiano.